Румельт, Ричард

Основные понятия теории стратегического управления. Анализ результатов развития и современных тенденций в теории стратегического управления. Подходы к оценке стратегии фирмы. Теория заинтересованных сторон как методологическая основа для формирования модели. Статическая и динамическая модели управления заинтересованными сторонами. Базовые модели для оценки позиций заинтересованных сторон.

СОДЕРЖАНИЕ

Биография[ править править код ] Ричард Румельт получил инженерное образование в Беркли , защитив степени бакалавра и магистра [5]. Первым большим проектом Румельта было участие в программе Лаборатории реактивного движения НАСА [6] , где учёный работал в отделе управления системами. С по занимал должность ассистент-профессора англ. Два первых года сотрудничества Гарвардским университетом Румельт провёл в Иране , создавая бизнес-школу [8]. В рамках работы над докторской диссертацией Румельт изучал проблему диверсификации бизнеса.

Ричард Румельт Переводчик: Оксана Ивановна Медведь Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой. Конкурентное преимущество в бизнесе; «Интересные преимущества» Оценка: нечитаемо.

С одной стороны, я противник управления по целям и целеполагания в бизнесе. Как говорил Карл фон Мольтке: С другой стороны, мне очень близки идеи Ари де Гиуса , предлагающего: Поэтому, когда мне рекомендовали книгу Румельта, я отнесся к ней настороженно, думая, что это будет очередной набор историй, как здорово получилось у одних, и как плохо действовали другие компании. Особенно удобно это обсуждать, когда известен результат. И поначалу книга действительно подтверждала мои опасения. Но… в отличие от большинства книг, где первые главы наиболее сильные, а потом всё слабее и слабее, у Румельта всё наоборот по крайней мере, на мой взгляд.

Третья часть вызвала у меня наиболее сильное впечатление.

Хорошая стратегия, плохая стратегия

Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: Смена стратегии — не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании. В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

В чем заключается стратегия бизнеса по франчайзинг модели. этого планирование и оценку результатов нужно делать лишь для данных факторов. .. Для доктора школы бизнеса Гарварда Ричарда Румельта.

Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. Мансуров Руслан Евгеньевич Глава 5 Оценка возможности реализации стратегии Глава 5 Оценка возможности реализации стратегии 5. Алгоритм оценки реализуемости и эффективности предложенной стратегии Для итоговой критической оценки реализуемости и эффективности выбранной стратегии существует несколько подходов, предложенных разными авторами.

В целом можно рекомендовать следующие: Рассмотрим, как пользоваться каждым из них. Итак, тест Джонсона-Скоулза[44] для итоговой критической оценки стратегии. Он предполагает использование трех критериев: Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.

Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии? В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей? Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия?

Аудит бизнес-стратегии

И наконец, существуют определенные способы дать понять ключевым работникам, что они должны находиться в данном подразделении отнюдь не вечно. В начале их карьеры при помощи тщательно спланированной ротации кадров можно дать сотрудникам возможность ознакомиться с деятельностью целого ряда подразделений. В компании , например, ключевые работники постоянно мигрируют между подразделениями, занимающимися производством видеоаппаратуры и выпускающими копировальную аппаратуру, а также подразделениями, производящими профессиональные оптические приборы.

В середине карьеры для таких работников весьма полезно участие в командах, которые организационно не принадлежат ни к одному из подразделений и занимаются сквозными задачами. Такой подход способствует распространению ядра компетенции, а с другой стороны, ослабляет узы, привязывающие индивида к определенному подразделению. Все эти меры должны создать у носителей ядра компетенции уверенность, что их карьера находится под наблюдением и направляется профессионалами из кадровой службы компании.

(Данная статья представляет собой пересмотренный и обновленный вариант работы Richard R. Rumelt,"Evaluating Business Strategy", in Strategic .

Они ищут прибыль не там, где она находится, а там, где предписывает ее искать традиционный подход к стратегическому менеджменту — преподаваемый в бизнес-школах и описываемый в учебниках. Как в анекдоте про человека, который ищет ключ не там, где он его потерял, а там, где светит фонарь. Именно в этом состоит сущность управленческого открытия, которое мы совершили в своей деятельности1. В настоящей статье я хочу сделать три вещи: С точки зрения здравого смысла именно подобное лицо и задает стратегию, именно оно и является драйвером преобразований.

Но ведь чтобы принять мяч, нужно, чтобы кто-то его бросил! Так же и с решениями. Легко принимать решение, когда оно есть, но очень сложно его принимать, когда его нет, когда оно не выработано. Муки выбора — это ситуация тактика, это ситуация человека, который стоит перед предначертанными путями и отчаянно пытается решиться на тот или на иной шаг. Стратег имеет дело с ситуацией отсутствия предначертанных путей, с ситуацией необходимости рождения, узревания этих путей.

Выбор — это роскошь тактика.

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Современная стандартная трактовка понятия стратегии расширила эту идею до масштабов активного обсуждения потенциальных сильных сторон, которые сегодня принято называть преимуществами. Создание новых сильных сторон путем незначительного смещения угла зрения. Глубокое переосмысление конкурентной ситуации позволяет разрабатывать принципиально новые модели соотношения достоинств и недостатков.

Но многие компании, как уже говорилось, обходятся без этого.

Публикуем фрагмент книги Ричарда Румельта"Хорошая стратегия, плохая и ритмично функционирующих бизнес-процессов, без сформированных . Практическая форма для оценки возможностей увеличения прибыли.

Текст работы размещён без изображений и формул. Полная версия работы доступна во вкладке"Файлы работы" в формате Актуальность данной темы обусловлена все более стремительно развивающимися рынками, на которых с каждым годом создается большое количество новых предприятия, появляются новые товары и услуги, в связи с чем увеличивается число конкурентов, превосходящих друг друга по различным параметрам. Постоянные изменения в экономической, политической, социальной и других наиболее важных сферах общества требуют от владельцев предприятий принятия своевременных и оперативных решений относительно обеспечения конкурентного преимущества фирмы, если она хочет продолжать эффективно функционировать в выбранной ею рыночной отрасли.

Именно поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия является одним из наиболее важных мероприятий, осуществляемых организацией в рамках стратегического планирования развития своей деятельности. Качественно разработанная конкурентная стратегия позволяет фирме достигнуть значимого преимущества на рынке производимой ими продукции либо услуг над конкурентами, а также снизить риски при возможных негативных изменениях во внешней среде предприятия.

Конкурентная стратегия фирмы рассматривалась Майклом Портером, разработавшим метод стратегического выбора, основанный на выборе стратегии, основой которых является конкурентное преимущество, на основе которого фирма и выбирает ту или иную стратегию конкурентной борьбы.

Бизнес статьи

Биография[ ] Ричард Румельт получил инженерное образование в Беркли , защитив степени бакалавра и магистра [5]. Первым большим проектом Румельта было участие в программе Лаборатории реактивного движения НАСА [6] , где учёный работал в отделе управления системами. С по занимал должность ассистент-профессора англ.

Далее перейдем к рассмотрению теста Румельта[45]. Основным моментом оценки гармоничности стратегии является выявление причин определяющих данных бизнес, а затем изучение последствий ключевых изменений. ///.

является необычной компанией. В отрасли, печально известной как место для потери денег, она добилась более сорока лет подряд рентабельности. Никто больше не приблизился к такому рекорду. Это заставляет задуматься, почему не так просто скопировать их модель. Некоторые из попытались, но большинство не могут, потому что модель переплетается с миссией компании. Большинство авиаперевозчиков пытаются доминировать на маршрутах, но позиционировала себя как"низкобюджетная авиакомпания", и это движет всем, что она делает - от самолетов, которые она покупает, до места, где она предлагает услуги.

Ричард Румельт подчеркивает, что хорошая стратегия"приносит относительную силу привнесенную против относительной слабости". Конкурентное преимущество далеко не произвольно. Оно не приходит из электронных таблиц или , а получается из того, как фирма видит и выполняет свою цель. Великая стратегия начинается не с анализа, а с определения и привязки к миссии. Цепочка создания стоимости Никто не формализовал корпоративную стратегию за прошедший век лучше, чем Майкл Портер.

В центре его мысли лежит цепочка создания стоимости.

Презентация. Современные стратегии бизнеса

Хорошая стратегия, плохая стратегия отрывок О том, как предугадать нужный момент Текст Редактор Четко сконцентрировав усилия в нужный момент на важнейшей цели, можно достичь кумулятивного эффекта желательных результатов. Этот источник силы я назвал средством воздействия, или стратегическим рычагом. Архимед, один из умнейших из когда-либо живших на Земле людей, однажды сказал:

В рамках этого направления оценка стратегии была встроена в процесс ее Румельт Р. Оценка бизнес-стратегии // Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал.

Является ли процесс оценки отдельным событием или же частью общего процесса реорганизации компании, в любом случае он представляет собой важный этап управления предприятием. Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь иную формулировку вопроса о состоянии дел. Является ли уровень его прибыльности нормальным или превышает средние значения?

Если мы даем утвердительные ответы на эти вопросы, то и стратегия фирмы оценивается положительно. Однако помимо своей непробиваемой простоты данный способ аргументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов, а именно факторы, от которых, собственно, и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся непосредственному наблюдению или простым способам измерения. Таким образом, процесс оценки стратегии — это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние бизнеса лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от которых зависит успешность действий в избранной сфере.

Проблемы оценки В ходе оценки деловой стратегии мы должны ответить на три главных вопроса: Соответствуют ли им основные направления политики и планирования компании? Однако дать надлежащий ответ на эти вопросы не так-то просто. Для этого требуется не только достаточно большое количество эмпирических данных, но и недюжинные аналитические способности. Например, весьма непростыми могут оказаться следующие обстоятельства: Например, компания-производитель бумаги рассчитывает, что ее обширные лесные владения позволят пережить любые потрясения, в то время как ее конкурент полагается на современное оборудование и систему распределения.

Отчасти это является результатом всей их предшествовавшей подготовки решение проблем, а не их структурирование , отчасти же — следствием тенденции к смешению ценностей, которые являются выражением фундаментальных оснований человеческой личности, и задач, которые направлены всего лишь на установление соответствия действий обстоятельствам.